利他的動機を利己的動機よりもちょっとだけ先行させて生きる

利他的動機を利己的動機よりもちょっとだけ先行させて生きる

現代教育は知識偏重であるとしばしば批判されるが、その傾向は明治時代には既に見られたようである。日本近代資本主義の父と称される渋沢栄一(新一万円札の顔となる人物である)は、著書『論語と算盤』の中で次のように記している。

論語と算盤
澁沢 栄一
国書刊行会
1985-10-01

現今の教育は智育を重んずるの結果、既に小学校の時代から多くの学科を学び、さらに中学大学に進んでますます多くの智識を積むけれども、精神の修養を等閑に附して心の学問に力を尽くさないから、青年の品性は大いに憂うべきものがある、

知識には人を動かす力がある。ただ、力(パワー)とは、辞書的定義に従えば「自分が望む結果を生み出す能力」、「自分が望む結果になるように、他人の行動に影響を与える能力」のことである。つまり、知識は利己的な動機に基づいて、他人を支配するための道具として使うことができる。十分な知識がなかったとしても、相手の多少の誤解や無知を執拗に攻撃すれば、相手よりも優位に立つことは簡単であるから、知識の持つ利己的なパワーは恐ろしい。

一方で、渋沢は女性については次のように述べている。

明治以前の日本の女子教育は、もっぱらその教育を中国思想に取ったものであった、しかるに中国の女子に対する思想は消極的方針で、女子は貞操なれ、従順なれ、緻密なれ、優美なれ、忍耐なれと教えたが、かく精神的に教育することに重きを置いたにも拘わらず、智慧とか学問とか学理とかいう方面に向っての智識については奨めも教えもしなかった、

明治時代には男女平等の教育が一応実現したものの、女性はまだ恵まれた教育環境になかった。この点を踏まえると、当時の男性は知識を武器とする利己的動機を強めていったのに対し、女性は江戸時代からの仁徳を中心とする利他的動機を温存していたと言えるだろう。

私などは仕事をするために勉強をするのではなく、勉強をするために仕事をしているような人間で、言い換えれば生活の中心が知識の探求に置かれているのであって、誠に利己的だと思うことがある。一方で、いざ仕事となると、後述するように、他者からの依頼にほとんど嫌な顔をすることなく、利他に徹することが多かった。私の心は利己的動機と利他的動機の強烈な綱引きによってちぎれそうだと感じることもある。この支離滅裂な生き方を何とか克服したいと願っているのだが、果たしてどちらを重視するのが正解なのだろうか?

単純に儲けるだけであれば、率直に言って利己的動機に軍配が上がる。イノベーションは当たれば大きく儲けることができるが、その源泉は利己的動機にあることを前ブログの記事「【現代アメリカ企業戦略論(2)】アメリカによる啓蒙主義の修正とイノベーション」、「【現代アメリカ企業戦略論(3)】アメリカのイノベーションの過程と特徴」で説明したことがある。

イノベーションに強いのは、アメリカのような一神教の国である。神は自らに似せて人間を創造した。よって、人間が自分の内面と向き合えば、絶対的正解である神に近づくことができる。あるイノベーターが新しい製品・サービスのアイデアを思いついたとする。「こんな製品・サービスがあったらいいな」という程度の淡い空想を抱くのではなく、「こんな製品・サービスがあれば『自分なら』絶対にほしい」と狂信する。そして、神に似せて創造された自分が確かにほしいと思う製品・サービスなのだから、自分と同じように神に似せて創造された多くの他者も同じくそれをほしがるに違いないとの確信を強める。この自分中心の動機が、イノベーションを普遍的価値として全世界に広める源泉となる。

イノベーションの成否は、普遍性を強く追求する姿勢にかかっている。この点で、価値観の多様性(ダイバーシティ)をイノベーションに結び付けようとする動きは、ややピントが外れていると感じる。私が以前研修会社に勤めていた頃、ダイバーシティ・マネジメントが注目されつつあった時代の流れに乗じて新しいリーダーシップ研修を開発したことがあった。この研修では、メンバーの価値観の違いを活用して、チームとして共通の価値観を設定することを目指した。例えば、「顧客志向」と「技術志向」という、通常であれば真っ向から対立する価値観から、両者の意味を包摂する新しい価値観を生み出す、といった具合である。しかし、この試みはお世辞にも成功したとは言えない。リーダーシップ研修は思うように売れなかった。

研修を開発するにあたって参考にしたのが、ジェームズ・M・クーゼス、バリー・Z・ポスナー『信頼のリーダーシップ―こうすれば人が動く「6つの規範」』という本である。まずはリーダーが自らの信条を見極めた上で、メンバーが自分とは異なる価値観を持っていることを発見し感謝するとともに、共通の価値観を構築しそれに奉仕することが大切だとする1冊である。だが、改めて同書を読んでみると、異なる価値観から新たな価値観を創造するのではなく、リーダーの価値観をいかに強固なものにするかという視点で記述されているように思える箇所がいくつかあった。


人々のアイデアを求め、彼らの関心事に耳を傾けることが最も重要である。初めの段階ではフィードバックを求めてみる。つまりイエスかノーかの決定をするときではない。「あなたが関心を持つことで十分に反映されていないものは何か?」「どのような意味でフェアではないのか?」「どうすれば改善できるのか?」などという質問をしてみよう。

「あなたが関心を持つことで十分に反映されていないものは何か?」という表現からは、リーダーの価値観が主、メンバーの価値観が従であり、メンバーの価値観をリーダーの価値観に吸収させようとする意図を感じる。それが、最後の「(リーダーの価値観を)改善」という言葉遣いにもつながっている。「抜本的見直し」や「第三の道の模索」ではなく、「改善」で済むのである。

共通の価値観の理解に焦点を置く。メンバーにチーム(部門、事業部、企業)の重要な価値観と彼らが信じる事柄を書いてもらう。どの程度の合意があるであろうか?何が最も重要であるかを明らかにし、何が2番目かを決定してみる。(中略)価値観の潜在的対立を含む仮定の状況を説明し、どのような行動をとるべきかを人々に考えてもらう。彼らの提言する行動を重要な原則と結びつける。

ここでははっきりと「彼らの提言する行動を重要な原則と結びつける」とあり、メンバーの意見は共通価値観と紐づけて理解される。実は、普遍から外れようとする多様性は、かえって普遍を発見する契機となる。多様性は普遍に対して異議を申し立てるものの、それは普遍が未だ普遍となっていない不十分さを指摘するものである。多様性を尊重するということは、多様性を普遍へと回収し、普遍をより普遍へと高める働きに他ならなない。

アメリカは普遍化に滅法強い。事実上何もなかったアメリカ大陸において、自由や平等、民主主義といった普遍的価値観に基づき、ゼロから国家を建設したという自負が下地にあるのだろう。普遍から多様性が分岐しても、常にそれを再び普遍へと束ね直していくエネルギーを持っている。同じように一神教の国であるドイツやロシアも、普遍化が強く推し進められた際にはイノベーションに成功している。ナチス・ドイツはフォルクスワーゲンという大衆車を生み出したし、ソ連は宇宙飛行の領域でアメリカと熾烈な争いを繰り広げた。

ただし、ほとんどゼロから普遍を作り上げたアメリカに対して、ドイツとロシアは多様性を出発点としている点で決定的な違いがある。ドイツはビスマルクの下でプロイセン帝国として統一されたものの、それ以前にはドイツと呼ばれる土地はヨーロッパ中に散らばっていたし、ドイツ人もヨーロッパの各地に住んでいた。ロシアも広大な領土の中に多様な民族を抱えており、ロシア人を支配階級としながらも、アファーマティブ・アクションを通じてそれぞれの民族に広く自治を認めていた。ロシア帝国とソ連に共通で見られる政策である。

とはいえ、多様性から出発して普遍を構成することには非常な困難を伴う。両国とも、ナショナリズムの形成には苦労している。強引にナショナリズムを高揚した結果、両国は全体主義へと走り、国家崩壊という憂き目を経験した。全体主義によって普遍を達成したように見えても、実は根元では多様性がくすぶっており、普遍に抵抗し続けた。普遍は力づくで多様性を抑えつけ、一旦は再度の普遍化に成功したようであっても、その後かえって多様性による反動を招き、自らを衰弱させてしまった。アメリカの「普遍⇒多様性⇒普遍⇒・・」と、ドイツやロシアの「多様性⇒普遍⇒多様性⇒・・・」は、たった1つ出発点が異なるだけで、全く違う結果を招く。

不思議なことに、普遍に傾倒するアメリカは全体主義に陥らない。それに、今のところ、世界規模のイノベーションを輩出し続けているのは、普遍から出発したアメリカだけである。逆説的だが、アメリカの普遍は完全なる普遍ではない。普遍を追いかける一方で、カウンター・ディスコースを認めるメンタリティが存在する。これを一神教の文脈でどのように理解すればよいかは今後の私の課題である。ともかく、あるイノベーションが生まれても、必ずそれに対抗するイノベーションが生まれ、国家を活気づける。あるイノベーションが既存産業を全て否定しようとしても、そのイノベーションをさらに否定しようとする別のイノベーションが勃興して拮抗する。よって、アメリカがイノベーションの終焉によって衰退する気配はない。


一神教を背景とし、利己的動機を軸とするイノベーションを日本が模倣するのは無理であろう。仏教国・儒教国である日本はやはりその教義に従って、利他的動機を大切にしなければならない。とはいえ、私の経験上、利他一辺倒というのも問題があるように思える。

私は独立して以来、補助金事業の事務局員をやったり、海外事業のコンサルティングをやったり、資格学校の講師をやったりと、周りから求められるがままに色んな仕事をしてきた。どの仕事に取り組む時も、「相手のために」という気持ちを忘れずにいたつもりである。私の価値は私自身が知っているなどというのは思い上がりであって、周囲の人が発見してくれる。だから、私の価値を教えてくれる他者に絶対的な敬意を払えばよいと信じていた。このような考えがあったので、一時期は中国明代を生きた袁了凡の宿命論的な生き方に惹かれたこともある(前ブログの記事「安岡正篤『運命を創る(人間学講話)』―『陰隲録』の「袁了凡の教え」」、「安岡正篤『運命を創る(人間学講話)』―私は、社会が私を発見してくれるのを待っている」によく表れている)。

袁了凡は代々学者の家に生まれ、幼名を「学海」といい、将来医の道に進もうと考えていた。ある時、孔という不思議な老人が家を訪れて、学海少年の将来の職業や寿命などを予言した。そして、学海は予言通り科挙を志す。その後、身の上に起こったことがことごとく孔老人の言う通りだったため、学海は徹底した宿命論者となっていた。

役人になった後に、棲霞山中に以前から教えを請いたいと思っていた雲谷禅師を訪ねた。雲谷禅師にこれまで人生の話をすると、孔老人の宿命論のままに生きようとする学海の姿勢を大馬鹿者と叱咤し、人は自らの力で立命できると語った。彼は禅師の話に強く感動し、その教えに従い、徳性を充広し、善事を力行し、多くの陰徳を積んだ。すると孔老人の予言は段々と当たらなくなった。53歳で死ぬと言われていたが74歳まで生き、子に恵まれないと予言されていたが一子天啓をもうけることができた。学海は「了凡」と名を改め、大きくなった息子に自分の人生を語り聞かす。これが、了凡の記した『陰騭録』のあらましである。

私は全くもって袁了凡の教えを誤解しており、人間は自分の力の及ばない宿命に従ってただ粛々と生きるのではなく、自らの努力と工夫次第で運命を変えられる、立命できるということを忘れていた。私は純真な利他の心で仕事に打ち込んできたつもりだったのだが、運命を他者に委ねた結果、手元には何も残らないという惨めな思いを経験した。こうなると、他者への絶対的な信頼はいつしか他者への絶対的な不信へと転じ、異常な怒りを抱えることになる。しかしながら、それは他者が悪いのではなく、私が悪いのである。

心理学者の加藤諦三氏は、私の心を見透かしているかのように、「あの人のことがどうしても許せない」と思っている人は、自己蔑視している人、自分に自信がない人だと指摘する(前ブログの記事「加藤諦三『どうしても「許せない」人』―自己蔑視する人は他人にいいように利用される(実体験より)」を参照)。

どうしても「許せない」人 (ベスト新書)
加藤 諦三
ベストセラーズ
2008-01-09

自己蔑視した人は、他人からの虐待を許す。さらに虐待されても、相手に対してニコニコして迎合する。ニコニコ迎合しながらも、実は心の底のそのまた底にはものすごい憎しみが堆積している。もちろん自己蔑視している人は、それを意識していない。

精神療法の1つ、交流分析に「安売り」という用語がある。自己蔑視している人は自分の安売りを許す。仕事でも何でも押しつけられる。断ればいいものを断れない。この「押しつけられタイプ」は自分を安売りして引き受けてしまう。「押しつけタイプ」は「押しつけられタイプ」を的確に見抜く。「押しつけタイプ」はこの嫌な仕事を誰に押しつけたらいいかを素早く判断する。

利他的動機を基軸とすることは大変重要であるが、利己的動機も多少は持ち合わせていないと、自分の人生のハンドルを握ることができない。ここでさらにポイントとなるのは、利他的動機から入って、その後に利己的動機へと移った場合には、さらに破滅へ向かってしまうということである。利他的動機に基づいて行動していれば、それなりによい評判が形成される。その評判にあぐらをかいて、ある時を境に「ちょっとぐらい自分の利益を優先してもいいではないか」という利己心にとらわれると、不正や腐敗の始まりになる。事前によい評判が立っているだけに、不正や腐敗は他者に対する大いなる裏切りとなる。例えば創業者が持っていたせっかくの利他的動機を基盤に大きく発展した企業が、その後一部の社員のつまらない利己的動機によって、ちょっとつまずくどころか奈落の底へと転落するというのはよくある話である。

利他的動機から入って、“その後に”利己的動機へと移るのではなく、利他的動機と利己的動機を“同時に”持ち合わせ、かつ利他的動機を利己的動機よりもちょっとだけ先行させる生き方が、特に日本人にとっては理想的だと考える。ある仕事を引き受けようとする際、その仕事をすると相手は何を得ることができるかを3つ具体的に列挙できると同時に、自分は何を得られるのかを2つ想像できるぐらいがちょうどよさそうである。

他者のためにしたことが結果的に/中長期的に自分に跳ね返ってくればよいという人がいるが、私はそれでは不十分だと思う。結果的に/中長期的に跳ね返ってくることというのは、本当に/いつ跳ね返ってくるのか不透明であり、利己的動機をごまかしている。どのように跳ね返ってくるのか、因果関係の道筋をある程度つけることが大切である。相手が獲得する3つのメリットがどのように作用して、自分にとっての2つのメリットを生成するのか、あらかじめストーリーを描けるようでなければならない。これが、運命を完全には人任せにしないということの意味である。

もう1つ、「相手のため」と言う場合の「相手」は、顔の見える人物を想定する必要がある。仕事柄、これまでに様々な企業の事業計画に目を通してきたのだが、事業コンセプトがはっきりしないもの、差別化要因や競争力の源泉が不明確であるもの、したがって稼ぐ力に疑問符がつくものに限って、「この事業は社会的に価値がある」、「雇用を生み出すといった社会貢献につながる」などと、いたずらに利他的動機を強調する傾向があることを発見した。相手が誰か解らないのに、具体的なメリットを提供できるわけがない。利他的動機を強調しているようで、実際には何も語っていないのである。そして、相手が具体的なメリットを享受できないのに、そこから派生して自分自身もメリットを得ることなど、全く期待できない。

『論語』の次の文章は、非常に味わいがある。

子貢が曰(い)わく、如(も)し能く博(ひろ)く民に施して能く衆を済(すく)わば、何如(いかん)。仁と謂うべきか。子の曰(のたま)わく、何ぞ仁を事(こと)とせん。必らずや聖か。尭舜も其れ猶(な)お諸(こ)れを病(や)めり。夫れ仁者は己れ立たんと欲して人を立て、己れ達せんと欲して人を達す。能く近く取りて譬(たと)う。仁の方(みち)と謂うべきのみ。(雍也第六の三十)

【現代語訳】子貢が〔仁のことをおたずねして〕「もし人民にひろく施しができて多くの人が救えるというのなら、いかがでしょう、仁といえましょうか。」といった。先生はいわれた、「どうして仁どころのことだろう、強いていえば聖だね。尭や舜でさえ、なおそれを悩みとされた。そもそも仁の人は、自分が立ちたいと思えば人を立たせてやり、自分が行きつきたいと思えば人を行きつかせてやって、〔他人のことでも自分の〕身近かにひきくらべることができる、〔そういうのが〕仁のてだてだといえるだろう。」

論語 (1963年) (岩波文庫)
金谷 治
岩波書店
1963T

孔子は「仁」に最高の価値を見出したが、『論語』には「聖」という言葉も登場する。上記の文章によれば、聖とは「能く博(ひろ)く民に施して能く衆を済(すく)」うことであり、究極の利他的動機に基づく。ところが、孔子は必ずしも聖を最高の価値とは見ていないように感じ取れる。というのも、「何ぞ仁を事(こと)とせん。必らずや聖か」と述べた後に、滔々と仁の解説をしているからである。これまで述べてきた私の感覚に従えば、聖は行きすぎた理想である。

孔子の説く仁とは、「己れ立たんと欲して人を立て、己れ達せんと欲して人を達す」ことである。ここには利他的動機と利己的動機の共存が見られる。さらに言うと、利他的動機を利己的動機よりもちょっとだけ先行させるという視点に立てば、「人を立てんと欲して己れ立ち、人を達せんと欲して己れ達す」と、入れ替えて読んだ方が適切ではないかと考える。渋沢栄一も『論語と算盤』の中で、「自分が立ちたいと思えば『まずは』人を立て、自分が熟達したいと思えば『まずは』人を熟達させる」といった具合に、言葉を補って解釈している。

余談になるが、以下も私が『論語』の中で好きな文章である。

子の曰わく、其の以(な)す所を視(み)、其の由(よ)る所を観(み)、其の安んずる所を察すれば、人焉(いずく)んぞ廋(かく)さんや、人焉んぞ廋さんや。(為政第二の十)

【現代語訳】先生がいわれた、「その人のふるまいを見、その人の経歴を観察し、その人の落ちつきどころを調べたなら、〔その人がらは、〕どんな人でも隠せない。どんな人でも隠せない。」

この文章は、企業が採用面接で大切にすべきことを教えてくれる。まずは応募者が前職でどのような職務経験を積み、いかなる能力や知識を身につけてきたのかを“視”る。次に、応募者が仕事をする上でどのような価値観や行動規範をよりどころとしているのかを“観”る(上記の現代語訳では「経歴」となっているものの、「由(よ)る所」という表現からして、寄る辺とするところ=信条などと解釈するのが妥当であると考える)。

人事担当者は往々にして応募者のスキルばかりに目を奪われがちだが、極論すればスキルは入社後でも教育によって習得させることができる。一方で、価値観や行動規範は大きく変えることができず、応募者のそれと企業のそれとが合致していないと、入社後に不協和音を生む原因となる。よって、人事担当者はスキル以上に価値観をよく見極めなければならない。

そして、それ以上に、その人の落ちつきどころ=動機を“察“することが重要である。応募者の動機が利他的動機、利己的動機一辺倒であればよくない。利他的動機を強調しているようで、たまに利己的動機が見える人は要注意である。というのも、最初は利他的動機で働いてくれるが、いつの日からか利己的動機に転じる危険性があるからだ。利他的動機を持っていると同時に、利己的動機を明言する人にこそ注目したい。

面接官は、「我が社と我が社の顧客に対して、どのような貢献をしたいか?」と尋ねる。具体的に回答できる人は利他的動機がはっきりしている。加えて、「あなたは我が社で働くことでどんなメリットを得たいか?」と聞く。単に給与がほしいとか昇進したいといったこと以上の回答が得られる人がよい。その人が我が社と我が社の顧客に対して提供する価値と、その人が我が社で得たいメリットとの間に明白なつながりが見出せるようであれば、その人を採用してもよいだろう。