内発的アプローチで小規模企業の事業戦略をデザインする～私自身を題材に
- 2021.04.07
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事業戦略を立案する方法には「外発的（外部環境）アプローチ」と「内発的（内部環境）アプローチ」があり、どちらかと言うと前者の方が一般的ではないかと思う。外発的アプローチは、あまたある業界の中から魅力的な業界を発見するところからスタートする。
魅力的であるとは、別の言い方をすれば収益性が高いという意味である。そして、業界の収益性を分析するフレームワークの代表例としては、マイケル・ポーターのファイブ・フォーシズ・モデルが挙げられる。ポーターは、業界ごとの収益性の違いが生じる要因として、①売り手（供給業者）の交渉力、②買い手（顧客、販売チャネル）の交渉力、③競争企業間の敵対関係、④新規参入業者の脅威、⑤代替品の脅威という5つを指摘した。これらの5つの力が弱い業界ほど収益性が高く、逆に強い業界ほど収益性が低くなる。
収益性が高い業界を特定した後は、その業界をさらに詳細に分析する。初めに、市場を①地理的変数、②人口動態変数、③心理的変数、④行動変数などの切り口によっていくつかのセグメントに分解する。次に、市場規模が十分に大きく、自社の組織資源とフィットしそうなセグメントにターゲットを絞る。そして、同じターゲットをめぐって競争する他社といかにして差別化するかを決定し、市場における自社の立ち位置、すなわちポジションを確立する。セグメンテーション⇒ターゲティング⇒ポジショニングという流れは、英語の頭文字を取ってSTPアプローチと呼ばれる。
これが外発的アプローチの大まかな流れである。しかし、業界や市場、競合他社に関する情報が豊富に入手可能で、かつそれらの情報を十分に分析する余裕のある大企業ならともかく、社員数が数人ほどの小規模企業で外発的アプローチを採用するのはほとんど現実的ではない。また、私のような中小企業診断士を含む各種士業で独立している方々の大半も小規模企業に該当するが、外発的アプローチで自分の事業を設計している人にはほとんどお目にかかったことがない。
中小企業診断士の場合で言えば、中小企業が抱える様々な課題、すなわち新製品・サービス開発、営業力強化、販路開拓、業務プロセス改善、製造ライン機械化、IT活用、人材育成、財務管理、事業承継ごとに、コンサルティング市場がどの程度存在するのかを推定し、自分が参入する市場を特定する。次に、その市場を業界や社員規模、地域といった変数で切り分け、ターゲット市場を絞り込む。そして、競合となる他の中小企業診断士やコンサルティング会社の特徴を踏まえて、自分の差別化の方向性を明確にする。これが外発的アプローチとなる。しかし、ここまで重厚な分析作業をしなくても、立派にビジネスを営んでいる中小企業診断士はたくさんいらっしゃる。
小規模企業の場合は、事業戦略立案のもう1つのアプローチである「内発的アプローチ」に立脚すれば足りると考える。私は今年で独立してちょうど10年になるものの、恥ずかしながら内発的アプローチすらまともに検討したことがなく、浮沈の激しい10年を送ってしまった。今回の記事では、内発的アプローチによって小規模企業が自社の事業をデザインする方法を、私自身を例にとって述べてみたいと思う。
内発的アプローチとは、換言すると「内なる軸」に基づくアプローチである。そして、内なる軸とは、①志、②コンピテンシー、③価値観の3つからなる。志は「私はどこへ向かうのか？」という方向性を、コンピテンシーは「何に基づいてそこへ向かうのか？」という資源を、価値観は「どうやってそこへ向かうのか？」という手段を表す。
小規模企業の事業は次のように整理できる。まず、ターゲットとなる顧客が存在し、彼ら彼女らに対して、自社としての価値を競合他社と差別化しながら提供する。その方法は、マーケティング・ミックスによって具体化される。マーケティング・ミックスとは、①製品・サービス（Product）、②価格（Price）、③Place（販売チャネル）、④Promotion（販売促進）の4つであり、英語の頭文字を取ってマーケティングの4Pとも呼ばれる。
そして、志はターゲットと提供価値／差別化要因を規定する。コンピテンシーは提供価値／差別化要因を規定する。価値観はマーケティング・ミックスを規定する。よって、小規模企業においては、代表者が内なる軸をはっきりさせれば、自社の事業について相当程度に一貫性の取れた形でイメージを固めることが可能となる。
私は前ブログの記事「【中小企業診断士】私が独立診断士として失敗した5つの原因」でも書いたように、自分自身の事業戦略が曖昧なせいで手痛い失敗を犯してしまった。前ブログの記事の内容を上図にあてはめてもう一度整理し直すと、私の失敗要因は以下の4つに集約される。
①志に関して＝個人的な夢はあったが、本当の意味で志と呼べるものがなかった。独立したからにはお金儲けをしたいとは思っていたものの、それをストレートに表明するのははばかられたため、「顧客企業の社員が稼げるようにし、自分もその果実の分け前にあずかる」といった内容のビジョンを掲げていた。しかし、これでもかなり俗っぽい内容であり、私が私なりの味を出して社会に貢献する道筋を示すものになっていなかった。
②ターゲット＝志がはっきりしていなかったため、ターゲットも明確ではなかった。何か案件の依頼を受けると、よく考えずすぐに飛びつき全力投入することの繰り返しであった。その結果、特定顧客への依存度が常に70～80％という、中小企業経営としては非常に危険な状態が続き、リスク分散ができなくなってしまった。
③製品・価格＝中小企業診断士の世界では、コンサルティングという目に見えないサービスを販売する。しかし、目に見えないからと言って、どんな形のサービスを提供してもよいとは限らない。顧客企業の課題に対して、私なりにどのようなアプローチをするのか？そのアプローチの結果、どのような解決策や施策が導き出されるのか？というメソッドをまとめてプロダクト化する必要があったのに、私はそれを長らく怠っていた。
例えるなら、私のお店は何を売っているのかが外からは見えず、ただ時価とだけ掲げて営業していたような状態であった。顧客としては、私に何かを注文すると、いくらでどんなものが出てくるか解らず不安である。よって、「とりあえず安いお茶ぐらいにしておこうか」となってしまう。
④チャネル・販売促進＝私は、自力での営業をほとんど行っておらず、他の中小企業診断士からの紹介案件に頼りすぎていた。②③とも関連するが、私は周囲の人たちから、とにかく頼めば安い価格である程度何でもやってくれる便利屋のように見られていたのかもしれない。したがって、仕事の内容や進め方、価格設定の面で主導権を握ることができなかった。
これらの問題を解消するために、私は自分の内なる軸をじっくりと見つめることにした。手始めに、ライフチャートというキャリア開発の分野でよく用いられるツールを用いて、これまでの人生の出来事を棚卸しした。下図は私のライフチャートである。縦軸は充実度、横軸は年齢を表す（下図では20歳以降とした）。
先ほど、内なる軸とは①志、②コンピテンシー、③価値観の3つであると述べた。このうち、一番分析しやすいのは②コンピテンシーである。コンピテンシーとは能力のことであり、ありていに言えば強みである。ただし、専門知識とは異なる。というのも、専門知識は時間とともに陳腐化しやすく、中長期的に事業の源泉とはならないからである。コンピテンシーは、「～する力」という形で表現される行動特性で、特定の仕事分野に限定されず、様々な分野で通用する能力を指す。
ライフチャートの中から、上手くいった仕事、十分な成果を上げた仕事のようなプラスのイベントを抽出し、自分のコンピテンシーを分析する。最初は洗い出せるだけ洗い出し、その後に「これは自分らしい」と思えるものを3つ程度に絞り込む。
私の場合、抽出したイベントは以下の4つであった。
①塾講師（22歳）＝他の塾講師よりも多くの大学受験生を担当。それぞれの生徒に合わせた教材を開発し、学習スケジュールを立てることで、成績をアップさせた。
②社内資格制度構築のコンサルティングプロジェクト（26歳）＝初めてプロジェクトを1人でリード。複数部門、複数階層にまたがる多様な関係者の協力を得て成果物をまとめ、社長・専務にも納得いただいた。
③中小企業向け補助金事業の事務局（32～35歳）＝補助金のルールを柔軟に解釈しつつ、かつ周りの事務局員よりもスピーディーに各種書類を処理して、補助金をお支払いした。
④ブログ（34歳頃）＝開設から10年ほど経った頃から、自分でも納得のいく文章が書けるようになった。「解りやすい」、「読みやすい」という評価もいただけるようになった。
この4イベントから、「学習のヒントを与える力」、「計画を立てる力」、「フレームワークを駆使する力」、「利害関係者を巻き込む力」など8つのコンピテンシーを導き出した。そして、類似のコンピテンシーを集約して、最終的には「相手に考えさせる力」、「相手の立場に合わせる力」、「アウトプットする力」という3つとなった。
次に分析するのは価値観である。価値観とは行動規範のことであり、正解のない意思決定を下す際に判断基準として用いられるものである。企業経営において価値観が非常に重要であることを説いたのは、『ビジョナリー・カンパニー』シリーズを著したジェームズ・コリンズである。コリンズによれば、偉大な企業となるのに、よい価値観・悪い価値観というものはない。
一般的に、偉大な企業と言えば顧客志向の価値観を掲げていると思われがちだ。しかし、コリンズは顧客志向は必須ではないとしており、現に設立趣意書に技術志向が色濃く表れているソニーをビジョナリー・カンパニーの1つに数えている。さらに言うと、世間からの風当たりが強いたばこ産業の巨人であるフィリップ・モリスも、コリンズにとっては確固とした価値観を基盤に経営を行っている偉大な企業である。
フィリップ・モリスの例はそれでも善悪の評価が分かれるかもしれないが、ここではもう少し単純な例を取り上げてみたい。ビジネスをデザインするにあたり、顧客、ビジネスモデル、組織の3要素に関して、以下のようにそれぞれ2通りの考え方が成り立つ。
【選択1】顧客数
A：多くの顧客を対象として、社会に広く影響を及ぼす仕事がしたい。
B：特定少数の顧客とじっくりと付き合い、顧客のために深く貢献したい。
【選択2】ビジネスモデル
A：できる限りシンプルで、誰に対してもわかりやすく説明できるようなビジネスにしたい。
B：簡単には理解されなくても、差別化された専門性を強みとして持つビジネスにしたい。
【選択3】組織
A：ルールやシステムをしっかりと整え、効率的にマネジメントできる組織にしたい。
B：社員の創意工夫を促すため、できるだけ管理の少なくてすむ組織にしたい。
A・Bともに、どちらが正しいと決定づけることは非常に困難で、個人の価値観に依存する。【選択1】～【選択3】についてA・Bどちらかを選択すると、ビジネスの形態としては全部で8通りが想定される。個々の価値観の善悪を決定することがほぼ不可能であるのと同様、選択を積み重ねた結果としてでき上がるビジネスの形態にも善悪はない。ただ1つ確かなのは、8つの形態の中に客観的な正解はないものの、個人が選択した形態は、本人の価値観と密接に結びついている限り、その人にとって絶対的に正しいということである。
自分の価値観を発見するには、ライフチャートの中から、今度は失敗も含めて印象に残っている出来事をピックアップする。そして、その出来事からどういう考え方を学んだかを文章で記述する。コンピテンシー分析の場合と同様に、まずは価値観を洗い出せるだけ洗い出し、その後に「これは自分らしい」と思えるものを5つ程度に絞る。
私の場合、以下の5つのイベントに注目して価値観を特定した（それ以外にもたくさん候補はあったが、「それは私らしいか？」という基準に照らし合わせて却下した。例えば「120％のチャレンジが必要な仕事をする」は、私からすると一般的な成功哲学によく見られる信条で、必ずしも私らしいとは言えなかった）。
①塾講師（22歳）＝他の講師が手を焼いた受験生2人を担当。遅刻しようが宿題を忘れようが叱らずに見守り続けただけだったが、大学に合格した。
⇒「見守ることで成長を促す」
②外資系コンサルとの研修開発（25歳）＝外資系コンサルの人と部下マネジメント研修を開発していた時、テキストの最後に私が参考情報として『老子』の一文を入れたら、「俺はよく解らないから」と言われて消されてしまった。外資系コンサル出身ではない私は、どうすれば外資系コンサルの人と戦えるのかと随分悩んでいたのだが、この出来事をきっかけに、古典などを使えば彼らと差別化できるのではないかと思うようになった。
⇒「温故知新の精神で行く」
③顧問契約をしない前職（27歳）＝前職のコンサル会社では、企業から年単位の顧問契約を打診されても、「アウトプットの範囲が明確でない」とお断りしていた。アウトプットを出さなければ顧客からはお金をいただけないのだと学んだ。
⇒「形式知を創出する」
④巨人の肩に乗っている（社会人生活を通じて）＝私の知識は過去の偉人の産物であるから、私が独占するのはおかしい。また、元来、人に物事を教えるのが好きである。
⇒「ノウハウを積極開示する」
⑤30代半ばの事業の失敗＝仕事がない状態が怖くて、アルバイト程度のお金にしかならないと解っていても目の前の仕事に飛びついてしまった。
⇒「自分を安売りしない」
最後は志である。「自分が本当にやりたいこと」とはいったいどのように導かれるのかと考えると、この志が最も難しいことに気づかされる。通常は直観的に明らかになるようにも思える。だが、敢えてフレームワークを使って志を描写する方法を下図のようにまとめてみた。
志は、「自分もしくは他人の成功を他の人にも広めたい」、「自分もしくは他人の失敗と同じ思いを他の人には味わってほしくない」という願いから生じる。左上は「自分の成功」を他の人にも広め「共有」したいという志である。右上は「他人の成功」に「憧れ」、それを他の人にも教えたいという志である。左下は「自分の失敗」を「教訓」とし、他の人を同じ目に遭わせたくないとする志である。右下は「他人の失敗」に「共感」、彼ら彼女らを失意から救おうとする志である。
私の志の最大の源泉は、前職のベンチャー企業での失敗にある（以前の記事「ベンチャー失敗事例」シリーズを参照）。人材育成をテーマとしている企業でありながら、自社の社員育成が十分でなく、グループ全体で最大50人ほどいた社員が、私の退職時には10人あまりにまで減少してしまった。同程度の規模の企業には私と同じ事態を経験してほしくない。そして、“50人の壁”を超えて持続的に成長する企業を支援したいというのが私の強い願いである。
また私は、世界的に大成功した経営学者であるピーター・ドラッカーの思想が若い時から好きである。さらに、最近は中国儒教の重要な経典である四書五経に強く惹かれるようになった。儒教は古くから日本文化と密接な関係にあるし、ドラッカーの経営学は20世紀後半の日本企業の発展に大きく影響を与えた。私は、これらの教えをもっと広く知ってもらいたいと思っている。とはいえ、四書五経もドラッカーも、今の日本にそのまま適用できるとは限らない。現代の社会的文脈の中で再解釈した上で、日本らしい経営学を構築するという、かなり壮大なプランを抱いている。
私の志は、この「教訓」と「憧れ」が結びついたもので、「ドラッカーや四書五経を日本的に再解釈しつつ、中小企業が人材育成を通じて50人の壁を超える方法を創造すること」である。
私自身の事業の話からはやや脱線するが、「共有」と「共感」に関しても志がある。私は大学受験も中小企業診断士の受験も、塾や予備校に通わずほぼ自力で乗り越えてきた。よって、効率的に学習効果を上げる方法を知っているつもりである。そのノウハウを伝えたいというのが「共有」にあたる。また、本HPをよく読んでいただけるとお解りいただけるように、私は精神疾患に罹患した経験がある。そして、似たような疾患で苦しみ、職場復帰できずに人生の大幅な軌道修正を余儀なくされた精神障害者を数多く見てきた。そういう人たちに「共感」し、仕事で生きがいを発見できる環境を作りたいとの思いも持っている。
どちらも社会貢献事業として取り組むことを検討中である。HPの「【募集】ボランティアをさせていただける事業所／ご家庭を募集しています」というページで、ボランティアとして、生活困窮世帯向けの家庭教師や、就労移行支援事業所のスタッフをさせていただける機会を募集しているのには、実はこうした背景がある。
ここまでの分析で、私の内なる軸、すなわち志、コンピテンシー、価値観を導き出すことができた。この内なる軸に基づいて、私自身のビジネスをデザインしたものが下図である。
「ドラッカーや四書五経を日本的に再解釈しつつ、中小企業が人材育成を通じて50人の壁を超える方法を創造すること」という志からは、「管理職育成に前向きに取り組む社員数50～100人程度の中小企業」というターゲットが特定される（この規模の企業では、管理職が業績の要を握っている反面、プレイングマネジャー化しており組織全体の能力を十分に活かし切れていないという課題を抱えていることが多い。そこで、特に管理職育成に注力する）。
また、この志と、「相手の立場に合わせる力」、「相手に考えさせる力」、「アウトプットする力」という3つのコンピテンシーに基づいて、「管理職が1人でも／複数人でも繰り返し読み、手を動かし、考え、議論する機会の提供」という提供価値を掲げた。志に含まれているドラッカーや四書五経の思想は、差別化の源泉の一部となる。私は、「考える深さ」や「基盤となる知識の深さ」で、他の人材育成会社との差別化を目指している。
「見守ることで成長を促す」、「温故知新の精神で行く」、「形式知を創出する」、「ノウハウを積極開示する」、「自分を安売りしない」という5つの価値観は、マーケティング・ミックスを規定する。「やること」と合わせて「やらないこと」もはっきりさせるのが重要である。本記事の冒頭で触れたマイケル・ポーターは、「戦略とは何を“やらないか”を決めることだ」と述べた。
私が提供する「製品」は、「考えるツールの集合」である。現在は研修事業を柱としているが、必ずしも研修という形態にこだわらなくてもよい。逆に、例えばアドバイスベースの顧問のような、ドキュメント（アウトプット）を伴わない仕事は原則として引き受けない。これは、「形式知を創出する」、「温故知新の精神で行く」という価値観に基づいている（誤解があるといけないので一言つけ加えておくと、アドバイスベースの仕事は“有償”では引き受けないという意味であり、“無償“のアドバイスについては、私が好き勝手言ってよいのであればいくらでもする）。
「価格」に関しては、顧客企業が人材育成に積極投資していると思わせる金額を設定する（だから、当事務所の研修は他社に比べるとやや高いと思う）。一方、成果報酬や低額のスポットは基本的にもうやらない。これは、「自分を安売りしない」という価値観に立脚している。
私は1人で仕事をしていることもあり、営業効率を追求するためにHP（ブログ）やSNSといった「販売チャネル」を積極的に活用する。Webチャネルを通じて、「形式知を創出」し、「ノウハウを積極開示する」という意味合いもある。反面、「自分を安売りしない」という価値観に従い、価格や仕事の主導権を握ることが困難な紹介には依存しない。
「販売促進」については、紹介案件に頼りすぎた過去を反省し、主体的に営業を展開する。その際、顧客企業が自ら課題に気づくようなツール（その1つとして「【無料】組織風土診断」がある）も提供していく。これは、「見守ることで成長を促す」という価値観とも関連する。主体的な営業と言っても、やみくもに飛び込みやDM、FAXでアプローチするといったプッシュ型の営業はせず、顧客企業の関心を上手く引きつけるプル型の営業を行う。
戦略立案の内発的アプローチは、本人の人生観をふんだんに反映させ、周りに左右されず自分なりに筋の通った事業を設計できるという利点がある。端的に言えば、自信と納得感を持ってビジネスを推進することが可能になる。このワークは、社員が数名程度の小規模企業において、代表の考え方を自社の仕事の中に練り込む際に有効ではないかと考える。また、私と同じように中小企業診断士として独立を計画している方も、守備範囲が広いこの業界で自分がいかに生き抜くか明確な羅針盤を持つために、このワークに取り組むとよいだろう。
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